W sporej liczbie firm podnoszenie kompetencji nie może kończyć się na jednorazowym szkoleniu. Jeżeli zespół potrzebuje widocznej poprawy, w konsekwencji liczy się połączenie warsztatu z praktyką.
W realnych warunkach wyzwaniem nie okazuje się brak ludzi do nauki, lecz brak porządku w doborze treści. W rezultacie dział HR widzi wiele godzin szkoleń, ale mało przełożenia na pracę. Właśnie dlatego sensownie wystartować od konstrukcji programu, a dopiero później od wyboru formy.
Najrozsądniejszy start: diagnoza zamiast katalogu szkoleń
Dobra diagnoza nie powinna wymagać rozbudowanej dokumentacji. Zwykle wystarczy kilka kroków: mini-warsztat z kadrą + analiza reklamacji i poprawek + krótka ankieta.
Dopiero po tym da się jasno zobaczyć, czy wąskim gardłem jest:
przekazywanie informacji,
standard pracy lidera,
spory o odpowiedzialność,
planowanie.
Jeżeli diagnoza wskazuje, że największe ryzyko powstają w codziennym „dogadywaniu”, w konsekwencji oś szkoleniowa warto, by porządkował standardy współpracy.
Najczęściej skuteczny układ: trening → zadanie → omówienie
Jednorazowe spotkanie często daje krótką motywację, natomiast nie utrwala zachowań. Żeby zmiana została w zespole, potrzebny jest krótki system utrwalania.
Dobry układ często wygląda tak:
warsztat narzędziowy (na przykładach z pracy),
mini-projekt (konkretnie: co, kiedy, z kim),
follow-up (co zadziałało, co zmienić, co utrwalić).
Taki rytm nie zakłada długich dni szkoleniowych, gdyż wdrożenie idzie na stanowisku.
Odpowiedzialność przełożonych: to jest klucz do transferu
Nawet najlepszy program straci efekt, kiedy kadra nie utrwala nowych zachowań. W praktyce często wystarczą dwie rzeczy:
ten sam język oceny i feedbacku,
krótka rutyna domykania ustaleń.
Gdy firma ustawia jednolite ramy, to uczestnicy nie odbierają rozwoju jako dodatku, tylko jako część pracy.
szkolenia interpersonalne mają najwięcej sensu, kiedy są połączone z realnymi wskaźnikami i zostają podtrzymane w odprawach.
Częste pułapki: co psuje efekty
Pierwszy błąd to zbyt szeroki zakres w jednym cyklu. Gdy program jest przeładowany, wtedy zespół utrwalają fragmenty, jednak nie budują nawyku.
Drugi błąd to brak utrwalania. Jeśli to znika po dwóch tygodniach wraca stary styl.
Kolejny problem to brak dopasowania do ról. Inne sytuacje podejmuje lider projektu, a inne brygadzista. Kiedy cykl jest różnicowany, to łatwiej o efekt.
+Tekst Sponsorowany+